摘要：本文剖析了职务晋升作为人力资源管理中的勉励手段的积极推动作用与负面成效，提出了晋升决策的公正原则，指出晋升决策的结果公正性、程序公正性与交往公正性是发挥职务晋升的勉励用途、消除晋升可能带来的消极影响的要紧手段。

关键字：职务晋升；职位晋升；程序公正性；交往公正性

1、职务晋升是企业一种要紧的勉励手段企业职务晋升规范有两大功能，一是选拔出色人才，二是勉励现有职员的工作积极性。[1]企业从内部提拔出色的职员到更高、更要紧的职位上，对职员或对企业进步都有要紧意义。

对个人来讲，职务晋升是职员个人职业生涯进步的要紧渠道。职员获得了晋升的机会，会觉得这是企业对其工作能力与工作营业额的一定与赏识，是自己价值的提高，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来职员经济地位与社会地位的提升、进一步晋升的机会与更多的外部选择机会等。

对企业来讲，内部职务晋升有以下要紧意义：第一，相对于其它勉励手段（如货币勉励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的营业额评价，所提供的勉励是一种长期的勉励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益；而企业总是依据职员的短期营业额进行货币奖励。这种勉励就主如果短期的勉励，大概驱使组织成员更重视我们的短期利益而忽略企业的长期利益。第二，企业从内部晋升出色职员，能使与企业同甘共苦、一块成长的职员受惠于企业进步的成就。相对于外部招聘，企业从内部提拔适合的人选更能加大企业的凝聚力。第三，内部晋升的职员已经认可企业的价值观，熟悉企业的运作，比外部招聘的职员有更强的适应性与融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业进步的期望，使职员将个人职业进步与企业的长期进步结合起来，从而增强职员对企业的归属感与忠诚感。

但，企业把晋升作为一种勉励手段，也会存在一些问题。第一，职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数职员，而不可以象货币勉励那样，同时奖励大部分人。第二，在职员的整个职业生涯中，即便最棒的人才，其晋升的次数也不可能不少。而企业对职员则可常常进行货币奖励。第三，因为晋升机会不多，同事之间会由于争取晋升而产生角逐，从而可能影响团队合作精神。第四，晋升具备勉励与选拔管理职员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对职员过去的出色营业额进行奖励。选择管理职员是将适合的人放在适合的职位上。在现有职位上营业额出色的职员未必合适、也可能没有兴趣做管理工作。典型的例子是出色的科学家和工程师未必能当出色的经理。在现有职位上有能力和营业额突出的人，未必能胜任更高层的职务。但在晋升的勉励下，被晋升者或许会不断需要晋升，直到最后到达心有余而力不足的职位为止。而他（她）将会在这个心有余而力不足的职位上完成其整个职业生涯。[2]

对于未能晋升的职员来讲，晋升的愿望得不到达成，为了晋升所付出的努力得不到收成所带来的负面影响可能是巨大的。尤其是当职员觉得与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如我们的人也升迁了，而自己仍在原地踏步时，他们就会觉得企业违反了公正、公平的原则，从而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包含减少对企业的心理承诺、增加辞职的意向、探寻跳槽机会或者立刻跳槽等。[3]

因此，怎么样正确运用晋升这一要紧的勉励手段，又尽量降低只有少数人能晋升所带来的消极影响，在没办法提供更多的晋升机会的状况下，使大部分很好的职员继续努力工作，维持敬业精神，是企业管理中不容忽略的要紧问题。坚持晋升公正性原则是发挥晋升勉励用途，并消除晋升可能产生的消极用途的要紧手段。

2、组织公正性理论的进步

公正，作为一种社会价值标准，一直是大家努力追求的一种理想。依据现代汉语词典的讲解，公平指处置事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，没偏私。在组织公正性的研究文献中，公正与公平是可以互换的近义词。本文对公正与公平也不做区别。

最早研究公正性问题的是社会心理学家。20世纪60年代中期，企业管理学术界开始研究企业组织内部的公正性问题。组织公正性包含结果公正性或分配公正性（Distributive Justice）、程序公正性与交往公正性三类型型。结果公正性指职员对企业决策结果的公正程度的评价；程序公正性是职员对产生决策结果的过程的公正程度的判断；交往公正性则涉及人际交往的方法的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于结果公正性。结果公正性与利益或代价的分配有关。人力资源管理中，职员最关心的决策结果包含营业额评估、薪资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等。职员总是会将自己所得利益与所付代价（如工作负荷、承担的责任、承受的重压与工作的时间等）与别人进行比较，以评估自己是不是得到了公正的对待。[4]

20世纪70年代中期开始，学术界开始看重对程序公正性的研究。研究职员发现，大家不但关心决策结果是不是公正，而且很关心决策过程的公正性。不少研究结果表明，假如职员觉得企业的决策程序是公正的，即便决策结果对自己不利，职员总是也会同意这类结果。程序公正性的基本原则包含

（1）管理职员依据准确客观的信息做出管理决策；

（2）管理职员不带个人偏见，对所有职员同等看待；

（3）职员有权对涉及自己的管理决策发表建议与建议；

（4）管理职员应善意听取职员对决策结果提出的不认可见，做到有错必纠；

（5）企业各项决策应符合公认的社会道德规范。程序公正性理论觉得，大家看重程序公正性，是由于：（1）大家相信公正的决策程序会带来公正的决策结果；[4]（2）公正的决策程序体现职员作为团队中成员的价值；[5]（3）公正的决策程序体现企业管理职员对职员的情感与智商的尊重与赏识。[6]

1986年，贝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的定义。人力资源管理中的交往公正性指职员在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性到底是公正性的一个独立成分，还是包括在程序公正性中的一个子成分，学术界到今天存在争议。贝斯（Bies）等人觉得，程序公正性从规范上保证了管理职员与职员之间的双向交流，交往公正性则侧重于这种交流的适合方法。管理职员真诚、礼貌、平等地与职员交往，可以提升职员感觉中的交往公正性。交往公正性能体现管理职员对下属的尊重，能够帮助取得职员对管理职员的信赖。[7]

学术界对组织公正性的组成成分一直有不同看法。早期的研究者觉得公正性包含结果公正性和程序公正性，贝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的定义之后，仍有很多学者觉得交往公正性是程序公正性的子原因。Cropanzano在2001年的研究中觉得：“三类公正性其实是同一类公正性”。笔者在2002年的实证研究中，通过对组织公正性的三个组成成分进行确证性因子剖析和二阶因子剖析，结果都表明，结果公正性、程序公正性和交往公正性同属组织公正性的三个二阶因子。这说明，组织公正性划分为程序公正性、结果公正性和交往公正性是适当的。

同时，三类公正性既有不同，又显著有关，互相影响。但学术界对于三类公正性相互影响的方向则仍没达成协议，一些理论剖析也没进行实证检验。从客观的角度看，公正的决策程序更大概带来公正的决策结果。而从主观的角度看，大家感觉的结果公正性也会干扰大家感觉的程序公正性。程序公正性的公平启发理论觉得，大家获得信息的先后次序对大家感觉的公正性的形成至关要紧。大家对信息的处置有一个先入为主的特征。假如大家先得到决策程序的信息，后得到决策结果的信息，则大家感觉的程序公正性对总体公正性的影响将大于结果公正性，反之亦然。[8]因此，假如大家觉得决策结果是公正的，则他们更大概觉得决策程序是公正的。假如大家觉得决策结果不公正，他们就会认真审视决策过程的公正程度，并更倾向于觉得决策程序不公正。交往公平性涉及决策程序与决策结果的全过程。决策过程中，管理职员与职员（或上下级之间）是不是能有效地进行双向交流（程序公正性），取决于管理职员是不是尊重职员，对待职员的态度是不是诚实、平等（交往公正性）。即便在决策结果出来之后，或者决策结果已很难更改，假如管理职员能耐心地听取不一样的建议并进行适当的讲解，也能提升职员感觉的结果公平性。因此，三类公正性的相互影响应该是双向的。

国内外的研究结果表明，组织公正性会干扰职员的工作态度与行为。结果公正性、程序公正性与交往公正性是预测职员工作认可感、归属感与组织公民行为的要紧原因。科洛夫斯基等人觉得，组织公正性会增强职员对管理职员的信赖感，进而增加职员的组织公民行为。[9]从以上剖析中，大家可以总结出如图1所示的三类公正性的关系。

3、职务晋升决策中的公正性原则

1. 职员对晋升结果公正性的判断

在职务晋升决策中，结果公正性指职员对晋升决策结果的公正感。结果公正感源于职员觉得适合的晋升人选是不是最后得到了晋升。职员通过对包含自己在内的各位候选人的能力与贡献进行比较形成心目中的适合人选。假如最后晋升的人选与职员心目中的人选一致，职员会觉得晋升结果是公正的，假如不同，就会产生不公正的感觉。大家的公正感是通过对比形成的，而大家在进行对比时，总是有偏袒自我的倾向，即大家比较容易高估了我们的投入（营业额、贡献、能力）而低估了别人的投入。公平感的不对称性还表目前，假如结果对自己不利，大家就比较容易产生不公平感。相反，假如出现了对自己有利而不公平的结果，大家或许会有一些负疚感，但不会努力消除这种不公平，而会探寻种种理由让这样的情况在自己心中合理化，甚至会使用某种方法保持这样的情况。[8]因此，一方面晋升成功的机会少，晋升的结果一般只有一个成功者；其次由于大家公平感的倾向性，当晋升结果公布时，多数未能晋升的人或许会产生不公平感和失落感。􀀀

2. 晋升决策程序公正性的五个原则

程序公正性指大家感觉的决策过程的公正程度。在内部晋升决策中，程序公正性应包含以下五个原则。

（1）公开性原则：在内部选拔前，管理职员应向职员公开选拔的规范与程序，如对营业额、技术、资历、能力等方面的需要等。

（2）客观性原则：指决策者应准确客观地评估候选人的真实营业额与能力。

（3）一致性原则：选拔程序与规则对所有符合资格的职员同等看待，没偏袒与偏私，并维持规则的连续性。

（4）双向交流原则：包含职员的发言权与管理职员的讲解。在选拔过程中职员应有权参与推选候选人，并有发表建议和建议的权力。管理职员应倾听职员的建议与建议并向职员讲解晋升的规范、程序与结果。

（5）结果可辩驳性原则：职员有机会向管理职员提源于己对晋升结果与决策程序的疑问或异议。[9]

假如决策有误，应该加以纠正。

程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。程序公正性理论指出，公正的决策程序能使职员相信企业有完善的规范，相信领导的权力是正当合法的。这种完善的规范能减少职员感觉的职务晋升的不确定性，从而对企业产生信赖感与归属感。[论文 LunWenData.Com]

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